|
Голышев Александр Яковлевич
Главный врач
Кандидат медицинских наук
Телефон: (812) 776-18-18
Правила пребывания и
внутренний распорядок
Кадровая политика
Виды медицинской помощи, оказываемой в ДГКБ № 5 им. Н.Ф.Филатова
|
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ УБОРКА ЛПУ – КЛИНИГ. ПРОБЛЕМЫ, ТЕНДЕНЦИИ, ПЕРСПЕКТИВЫ
Так называлась конференция, прошедшая 15 октября на базе ДГКБ №5 им.Н.Ф.Филатова. О необходимости профессионального клининга, о новом опыте и возможных перспективах профессиональной уборки в ЛПУ, о том, что такое инсорсинг и аутсорсинг рассказал главный врач ДГКБ №5, Председатель правления региональной ассоциации менеджеров здравоохранения, член экспертного совета Комиссии по вопросам здравоохранения Общественной палаты РФ, к.м.н., доцент Александр Яковлевич Голышев.
Мы представляем Вашему вниманию его доклад.
Ни для кого не секрет, что с клинингом в лечебных учреждениях связано немало проблем:
- Низкая зарплата сотрудников, которые занимаются якобы профессиональной уборкой;
- Низкооплачиваемые и плохо мотивированные сотрудники дают низкого качества услуги;
- Непрестижность профессии (отношение медиков к палатным санитаркам весьма пренебрежительное, поэтому в клиники не приходят люди, которые хотели бы заниматься этой технологией);
- Отсутствие специальных знаний как у уборщиков, так и у клининговых компаний;
- Не готовность главных врачей к новшествам (клининговые компании, обращавшиеся к главным врачам, зачастую сталкиваются с тем, что «всех все устраивает»)
- Отсутствие адекватного финансирования инфраструктуры ЛПУ;
- Многоканальность финансирования, которая, прежде всего, приводит к нехватке средств для адекватного выхода на переговоры с клининговыми компаниями, поскольку стоимость их услуг несколько выше, чем услуги палатных санитарок и ЛПУ;
- Неэффективное использование трудовых и материальных ресурсов;
- Отсутствие технологии, стандартов уборки ЛПУ, обучения персонала. Не секрет, что санитарок, приходящих на отделения, обучает уборке сестра-хозяйка, в лучшем случае, старшая медсестра. Как правило, это люди, не имеющих специального образования, не знающие приказов, естественно, для качественной услуги этого не достаточно;
- Медицинские сестры не могут убирать по современным технологиям (уборка «до плинтуса») Сопротивление формированию централизованной бригады связано еще и с тем, что во многих ЛПУ медсестры получают доплату за уборку помещений. Понятно, что медсестра, и так перегруженная своей работой, качественно убрать помещения не может.
- Рынок клининговых услуг в здравоохранении пока мало привлекателен для частных компаний (опять же из-за отсутствия адекватного финансирования);
- Отсутствие центра обучения клининговым технологиям в области здравоохранения.
Из создавшейся ситуации, естественно есть выход, и не один.
Если говорить о профессиональной уборке ЛПУ (стационаров), то существует несколько методов уборки.
Старая, традиционная методика уборки на сегодняшний день не устраивает, прежде всего, наших пациентов. В этом случае чаще всего создается только видимость уборки, так как в стационарах особенно в последние годы наблюдается низкая укомплектованность палатными санитарками и санитарками-уборщицами, а медсестры из-за нехватки времени качественно убрать помещения не могут.
Второй путь, по которому пошло наше учреждение – это инсорсинг – концентрация всех ресурсов, усилий внутри ЛПУ. Есть третий выход – частичный аутсорсинг, когда часть функций передается на внешний подряд, а часть осуществляется собственными усилиями больницы. Например, офисные кабинеты убираются сотрудниками клининговой компании, а палаты - собственными усилиями. И четвертый путь - полный аутсорсинг, когда вся услуга полностью передается на внешний подряд.
В нашей больнице был проведен SWOT-анализ, при котором рассматривались сильные и слабые стороны каждого из перечисленных методов. Если говорить о первом варианте - старой методике клининга, в ней был найден один лишь положительный момент, это - дешевизна. Слабых сторон значительно больше, что создает определенные проблемы в наших учреждениях. (см. таблицу 1)
Что же такое инсорсинг? Это централизация финансовых, материальных и трудовых ресурсов внутри ЛПУ (что возможно даже в рамках сегодняшнего бюджетного финансирования), а также централизация вспомогательных процессов. Инсорсинг дает возможность эффективно и рационально использовать ресурсы, делегировать полномочия руководителю процесса, увеличить заработную плату.
Проведенный SWOT-анализ показывает, что сильных сторон при инсорсинге гораздо больше (см. таблицу 2). Самая серьезная слабая сторона – это невозможность привлекать персонал извне, мы ограничены жестким штатным расписанием, бюджетом, КРУ, проверяющими, которые опротестовывают любое действие главного врача, привлекающего персонал извне, то, что могли бы позволить себе коммерческие организации.
Централизация вспомогательных служб имеет следующие положительные стороны:
- Повышение эффективности. Раньше поступало огромное число жалоб от матерей на грязь в палатах, притом, что сестры получали доплату за уборку. Сейчас таких жалоб практически нет.
- Рост бригады.
- Масштабность решения проблемы. Если раньше уборщики замыкались на уборке только отдельных кабинетов, то сегодня убирается вся больница.
- Местоположение. Если раньше санитарки и уборщики были «разбросаны» по всей больнице, то сегодня они сконцентрированы в одном центре – центре сервисных услуг.
- Увеличение производительности. Раньше уборщица работала 2-3 часа и при этом получала 2-3 невысоких оклада, а сегодня уборщик работает полный рабочий день с нагрузкой около 1000 кв.м.
- Повышение репутации. Начав эту деятельность, сейчас мы имеем много предложений по обучению данным технологиям в других лечебных учреждениях.
Переход к новым технологиям уборки в нашем учреждении осуществлялся поэтапно. Вообще, я был сторонником полного аутсорсинга. Но, столкнувшись с клининговыми компаниями, понял, что в лечебном учреждении необходим только поэтапный переход на аутсорсинг. Адинистративно-хозяйственный отдел мы «переделали» в центр сервисных услуг (ЦСУ). Наш ЦСУ создавался в 3 этапа. На первом этапе мы перевели в ЦСУ санитарок из отделений (12,5 ставок), и эта бригада стала убирать все клинические отделения, за исключением палат. Нам было важно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы, и мы сделали это. В новых условиях требовалась работа в течение полного рабочего дня. Не все смогли это выдержать. Кто-то уволился, не выдержав требований. На втором этапе мы «забрали» из хирургического корпуса палатных санитарок (36,2 ставки). Там, в девяти отделениях, предусматривающих 36 ставок санитарок, работало только два человека. Понятно, что они не могли убирать все, и работать приходилось медсестрам. Конечно, и они не могли осуществлять качественную уборку. Было очень сложно сформировать бригаду, которая бы убирала эти отделения. Но, сконцентрировав здесь ресурсы, и начав с укомплектованности персоналом в 12%, к концу первого года работы по новой схеме мы достигли 20% укомплектованности. В этом году нам удалось реализовать третий этап – передать под обслуживание ЦСУ инфекционно-педиатрический корпус (более 96 ставок). Таким образом, на сегодня в комплексе мы готовы убирать больницу по новой технологии.
Что же такое АУТСОРСИНГ? В настоящее время далеко не все четко понимают, что это такое, многие подразумевают под аутсорсиногом договор подряда или о возмездных услугах. А это не так.
- Аутсорсинг представляет собой комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию организации, реинжиниринг бизнес-процессов.
- Аутсорсинг - практика передачи некоторых активов, арендованных мощностей, оборудования, персонала и управленческой ответственности сторонним организациям.
- Это выполнение отдельных функций (производственных, сервисных и др) или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.
- Сущность аутсорсинга
- Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче “третьей стороне” не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Аутсорсинг, к сожалению, пока не оговорен ни в Гражданском кодексе, ни в законодательных актах, поскольку это довольно новое направление, которое только осваивается.
Принципы аутсорсинга заключаются в следующем:
- Заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие (нет смысла содержать своих работников при наличии компаний, которые окажут ту или иную услугу гораздо качественнее и эффективнее, но с меньшими затратами);
- Поручать другим то, что они делают лучше и дешевле;
- Make or buy (главный врач должен принять решение – самому производить или покупать данную услугу)
Если главный врач намерен заниматься вопросом аутсорсинга, то, прежде всего, необходимо структуризировать функции внутри лечебного учреждения, решить, какие функции он хочет передать на внешний подряд? После этого определяется оценка уровня и качества компетенций. Если есть квалифицированный компетентный персонал, то нет смысла передавать ключевые процессы на внешний подряд – их можно потерять. Бизнес-процессы могут быть переданы аутсорсеру или оставлены внутри организации. После того, как принято решение о том, какие второстепенные процессы передаются на внешний подряд, необходимо проанализировать самих провайдеров аутсорсинга. Только после этого принимается решение – оставлять ли собственное производство, или передать его на аутсорсинг.
Сферы применения аутсорсинга очень широки. В ЛПУ в аутсорсинг можно передать:
- IT-технологии и call-центры;
- Управление персоналом;
- Финансово-экономический блок;
- Техническое обслуживание, уборка, питание, охрана, управление закупками, стирка, обслуживание медтехники;
- Управление инфраструктурой;
- Услуги по диагностике (лабораторной,лучевой).
Таким образом, сегодня на внешний подряд можно передать практически все –основное и вспомогательное производство, услуги, и самое главное – даже управление лечебным учреждением! (хоть это и сложно).
Какие можно сделать выводы?
- Инсорсинг и аутсорсинг(частичный или полный) является методом выбора совершенствования управления ЛПУ;
- Повышение качества инфраструктурных услуг приводит к повышению качества медицинских;
- Переход к аутсорсингу должен быть поэтапным;
- Организация единой бригады специалистов по уборке является методом более прогрессивным;
- Необходимо создание на базе ДГКБ№5 центра обучения специалистов по уборке;
- Для обучения необходимо привлечение специалистов Роспотребнадзора, клининговых компаний, профессиональных ассоциаций и медицинских колледжей и высших учебных заведений;
- Специалист по уборке должен иметь допуск к работе в ЛПУ;
- Необходимо выделение средств для обучения и внедрения клининговых технологий в ЛПУ;
- Необходима разработка нормативных документов.
Таблица 1 SWOT-анализ-1
Сильные стороны:
- дешево | Возможности:- бригадный подряд;
- использование труда медсестер. |
Слабые стороны:
- низкое качество;
- неукомплектованность персонала;
- непрофессионализм;
- низкая оплата труда;
- непрестижность специальности;
- отсутствие обучения и стандартов. | Угрозы:
- снижение качества;
- увеличение жалоб;
- потеря клиентов;
- снижение имиджа и прибыли. |
Таблица 2 SWOT-анализ-2
Сильные стороны:
- дешево;
- концентрация персонала, материальных и финансовых ресурсов;
- повышение качества услуг и зарплаты. | Возможности:
- применение бригадной формы;
- применяются элементы механизации;
- равномерное распределение нагрузки;
- создание технологии и стандарта;
- постоянное обучение. |
Слабые стороны:
- невозможность привлекать персонал извне (лизинг, аутстафинг);
- невозможность гибко использовать финансовые средства;
- жесткость штатного расписания. | Угрозы:
- медсестры перестают помогать в уборке;
- увеличивается нагрузка и ответственность на руководителя ЦСУ, экономический отдел. |
Доклад опубликован в газете "Медицина Петербурга".
|
